２００６年FMIスピークス
差別ではなく区別することが産業の成長のキーとなるようだ！
「メインディッシュから店舗までの距離が平均では、お客様をお店に呼び寄せ、また何度も足を運んでもらうのには、充分ではない。」　これが2006年、FMIのシニアバイスプレジデントであるマイケル・サンソロ氏が話し始めたスピークスの主なテーマである。 「我々は平均が崩壊するのをみてきた。顧客の目に独特である、何か区別する方法を見つけなければならない。」サンソロ氏は、スーパーマーケット産業に影響を与える最近のビジネス、文化的社会的問題を切り裂く内容のスピーチについて話した。かつてはスーパーマーケットの産業の特徴であったベル型の曲線はすでに崩れ去った。「３つの違う頂点があります。それは、中央にいるグループ、非常に裕福なグループ、売上、利益、他の事に関しても不十分にしかできないグループです。」 　例えば、税抜き後の純利益の産業平均は過去6年間約1.16％だった。「しかし、昨年、トップ２５企業の純利益は3.7％であり、これが他の企業に以前よりもよくしなければというプレッシャーをかけている。」店舗規模に関わらず、少しの企業しか平均近くで開店していない。 「確かに我々はこの数年、差別化について話してきた。しかし、良くも悪くもなることができる。区別の期間はどのようによりよく目立つかのインディケーターになる。そしてそれはあなたがどのようにしようと違いはない。つまり、アップスケールなのか、ナチュラル商品なのか、サービスや価格是正をするのか。それらすべては、結局はお客様とのつながりを作る方法を見つけることになる。」とサンソロ氏は言う。 　最新の調査で強調されたことだが、業界で大いに議論されているチャネルの違いについて、顧客は何ら気にしていない。「彼らにどこで買物をするかを尋ねたところ、２０％がスーパーセンターにあるグロサリーだと答えた。しかし、彼らにどのフォーマットを利用するか尋ねたところ、多くは気に入っているスーパーマーケットだと答えた。彼らは、スーパーマーケットとスーパーセンターの違いを理解していないのだ。ただ、単純に食品が買える場所へ行っているだけなのだ。」 　部門の境界線はこれまで長いこと業界での差別化のカギとなっていたが、最近のFMIの精肉に関する購買調査によると、精肉が区別化の解決策になるかもしれないという。「お料理好きのほとんどの人は買物好きである。買物頻度も高く、滞在時間も長い。」とサンソロ氏は述べる。それなりに、精肉を買う人は、顧客ロイヤリティを構築する要になることができる。この調査で、従来からのスーパーマーケットで買物する人は、９０％が肉を買うのにその店を利用している。しかし、忠実にスーパーセンターで買物をする人のたった６０％しかそこで肉を買わない。つまり、４０％は肉を買うために2番目のお店へ赴き、その店はスーパーマーケットであるというのだ。 　このことは、顧客を店に呼び寄せる理由の一つとなる。我々はすでに生鮮品の重要性を認識してきた。しかし、今統計学的な証拠が明らかになった、もし小売業が精肉部門で特別な何かを行ったとすれば、顧客はなんどでも戻ってくるであろう。肉がお皿の中央にあり、顧客獲得の戦略の中央にある。 　明らかに、ハリケーンカトリーナ・ウィルマ・リタやガソリンの高騰を含む過去の出来事は人々を困惑させてきた。鳥インフルエンザの見通しも、まだ大きな危険が立ちはだかっているようである。しかし、スーパーマーケット業界に影響した基本出来事―チャネルがかすんだことと、売上の伸びが遅いことは１５年間変わっていない。年々、いくつかの企業は店の見た目の変化、近隣でのアピールをしているように見える。しかし、かなり多数の企業は変化していない。 　最近のダイエットブックを読むようであるが、他の人を研究するというのに時間を費やすことはない。ライフスタイルを大きく変化させることであって、本を読むだけでは何にもならない。このことは、我々の業界にもあてはまる。スピーチを聴くだけではダメなのだ。会社に戻り、顧客の声を聴き、勝者になるためにすべきことは何かを決定することだ。 　市場は勝者敗者を決定することにおいて、以前よりよりシビアになってきているので、区別を捜し求めることは、おそらく更なる分割を引き起こすことになるかもしれない。国家のように、民族的、人種的、経済的により多種多様になるかもしれない。しかし、我々は内部的な多様性も持ち合わせている。我々は1日のうちに多くの違う人間になるので、店側は人々が戻ってくるために、持続的に特別である手段を認識しなければならない。しかし、企業はどのようにして顧客と強い絆を作ることができるのか？トレーダージョーとホールフーズマーケットが最良の例だろう。人々は、これらのお店に買いたいものすべてが購入できるわけではないことを了承の上で足を運ぶ。しかし、彼らは店の価値、店にあるものの価値を認め、よりよい買物、よりよい暮らしの助けとなるだろうといった感覚で実際に店に入っていくのだ。 　我々は顧客が直面する毎日の挑戦に合う解決策をどのようにもたらすかを決めなければならない。もし彼らの問題が夕食につく時間や、調理の時間ならば、それらを簡単にすることを提供しなければならない。しかし、解決法は簡単には出てはこない。今日の食事を栄養別に、テイクアウトミールを簡単にピックアップできるように、メニューのアイディアを出し、店のレイアウトしなければならない。 　業界はモデルを変える必要はないかもしれないが、個々の企業は彼らのモデルが自分達の行きたいところのものであるかどうかということを議論すべきである。これはニッチマーケットを取り入れるこおを必ずしも意味しているのではない。しかしどの列や部門が実際に機能しているか棚を見て値踏みする必要がある。ある部門が実際にキードライバーとなっている時に、我々が純利益を採点している部門があるか？我々はすべての部門の役割を理解しなければならない。カテゴリーマネジメントと効果的な分類において、何年もこの議論をしてきた。しかし、多くのことはまだ成し遂げられていない。 ヘルスケアにおける企業の対応 従業員による支払額増 32％ 双方の支払額の増 26％ 従業員の利益カット 11％ 適格な必要品に変える 10％ 他のヘルスケアを減らす 4％ 賃金カット 2％ 消費者へのより良いサービス 従業員の支払い額を増やす 32％ エクスプレスラインを増やす 55％ プリペアードミールを増やす 51％ 新商品や料理提案を増やす 48％ セルフチェックアウトを増やす 45％ ガソリン価格の上昇による影響 高級品の購入を減らす 72％ 外食を減らし、家で料理する 69％ PB商品を買う 64％ 安いレストランで食べる 41％ 店を変える 15％
競争戦略・・どれだけ“差”を作るかである
・プライスの差 ・サービスの差 ・接客の差・笑顔の差！言葉の差！語りかけの差！　　 ・ＭＤの差・商品知識の差 ・陳列の差 ・ディスプレイの差 ・商品開発力の差 ・販促の差・イベントの差 ・店作りの差 ・楽しさの差！ 我々はスーパーマーケットのエンターテインメントをしている。
お客様の変化
時間というものが非常に重要だと言うお客様と、通常型のパターンでショッピングするお客様が居るという事に注目！競争相手が居る厳しき中で、片方の足は新しい分野に向くように、同時にもう一方の足は従来からある通常型のパターンに向けておかねばらないと思います。 店が疲れてくるとお客様も疲れてしまいます
FMIの記録より
顧客を呼び込み、リピ−ターに変える為には、店の顔ともいうべき商品から片隅に積まれる商品に至る全てが平均的であってはならない。これが『２００６スピークス』の最優先テーマである。 『平均的という概念の崩壊が始まっています。わたくしたちは特徴的であり、顧客の目にユニークと移る方法を見出さなければ成りません』、スーパーマーケット業界の経営を特徴付けてきた正規分布の釣鐘曲線はすでに崩れ去っている。『今後は三つの山を見る事になるでしょう。』 ・中間層のグループ ・目を見張るほど成功しているグループ ・売上げ・利益・その他業績面がよろしくないグループ 　バルドッチ（ｎｙ）たとえば、業界の税引き後正味利益の平均金額は過去６年間およそ1.16％で推移してきた。『しかし、昨年はトップ２５社が３．７％の正味利益を記録した』こうした数値が残る各社に対し、従来以上の業績を上げるよう圧力を加えている形になっています。 　皆さんが何とかやってこられたと言うだけではもはや十分ではないのです。 　店舗規模について述べても、統計上の平均値近辺の店舗は少なくなっている事に注目しています。 『私たちが長年にわたり差別化に論じてきた事は確かです。しかし、違いが有ってもそれが悪いほうのものである場合もあります。特徴のあることを表す“DISTRICT”＜支配する＞と言う言葉はどうしたら皆様がいっそう卓越する事が可能かを示す指標として、有効なものです。しかも、この言葉はスケールアップ・ナチュラルグッズ・サービス・価格のどの方向であれ、そのやり方を差別することはありません。つまりユニークな方法にて消費者とのつながりをつける道が見出せるわけです。』このことは業界で広く論じられている。いろいろなチャネルと言うコンセプトが消費者にはないということを発見した最新の研究によって裏づけられている。 『ある人たちにグロサリーを一番良く買うところはどこかとたずねると、２０％がスーパーセンターだと回答しています、ところが主要グロサリーの購入に際して利用する店舗形式は何かと尋ねると、スーパーマーケットだと回答しています。すなわちスーパーマーケットとスーパーセンターの違いを理解していないのです。彼らは食品を買う為にそれぞれの場所に行くだけですから、小売店が特徴を持っている必要性が重要に成るわけです。』 消費者が毎月買い物をする場所 スーパーマーケット 　　９２％ スーパーセンター 　　４０％ デイスカウントストア 　　２２％ 会員制デイスカウントストア 　　２２％ 自然食品店・専門店 　　　７％ 『料理は大変好きな人は、ショッピングがたいへん好きな人々でもある訳です。他の人々よりも多量に買う事が多く買うときは多額を出費します』従来のスーパーマ−ケットで買い物をする人々のうち９０％が食肉購入にもスーパーマーケットを利用すると言う。ところがスーパーセンターで食肉を購入するのはスーパーセンターに忠実な６０％でしかない。このことは４０％が肉を買う為に別のところに出かけており、その殆どがスーパーマーケットに行っている。 『店内に顧客を呼び込む事自体が理由となりつつあります。従来私たちは生鮮食料品の果たす重要性をつねに認識してきました。ところが、いまや小売業者が食肉部門でなにか特別な事柄を行えば、買い物客が何度も繰り返し来てくれることが統計的に証明されています。食肉が料理の主役になってきており消費者戦略の中心となりうるわけです。』 アメリカに於いてはこうした魚文化がない為に肉文化が主体の国においての傾向である。
スーパーマーケット業界に影響を及ぼす基本的な問題
チャネルの曖昧化と低い売り上げ伸び率はこの１５年間変化していません。 毎日の買い物をする場所 スーパーマーケット ４８％ スーパーセンター ２０％ デイスカウントストア １０％ 会員制デイスカウントストア 　６％ ドラッグストア ４％ 自然食品店・専門店 ４％ 食肉を買う場所 　 Sm利用者 Suc利用者 スーパーマーケット 　８６％ 　２７％ スーパーセンター 　　１％ ６０％ クラブストア 　　５％ 　　６％ 肉屋 　　５％ 　　４％ 『毎年のようにそれに対抗して店舗の外観を変え、近隣に於ける訴求度をたかめようとする小売業者が居る事は居ますが、変化せずに居る業者が有意の店数に上がります。』 『最近のダイエット本を読むような物です。ある人が他の人に強制しても良いと言う理由はありません『ダイエット本は』本を読むだけでなく、ライフスタイルを大きく変化させる事のように思えます。同じ事が私達の業界にも当てはまります。人の話を聞こうとするだけでなく、小売業者が店に戻って顧客の意見を聞き、何をすれば勝ち組になれるかを判定しようとするようなものです。』 『トレーダ−ジョーやホールフーズが代表例です。買いたい品物全てを同店で揃えられないと分かっていても人々はそこに行きます。しかし、その価値は分かっていますから、同店で感じ取れるセンスを求めてそこに入り、より良い生活をしようと考えます』 　セーフウエイの新しいライフスタイルに関する店舗は、まさにこれを実行している。 『私たちは消費者が直面する日々の問題に対し、いかにして最適なソリューションを届けるかを決定しなければなりません。消費者の問題が夕食を用意するための時間であったり、料理の時間を確保する事であったりすればそれが出来るようにしてあげなければならないわけです。』しかしソリューションはそれほど簡単に手に入る物ではない。『メニューを取り揃え成分別に区分けした今夜の食事や持ち帰り型の食事を選びやすくするよう店舗のレイアウトを変えなければならないかもしれません。』 　この業界はそのモデルを変える必要は無いかもしれませんが個々の企業はその進むべき方向を示すモデルがあるかどうかを話し合う必要性がある。 『それぞれの部門が実際に方向付けをするうえで重要な役割を果たすとすれば、純益をもたらすものとして分類できるような部門がありますか？私たちはすべての部門の役割を理解しなければなりません。この議論は長年にわたりカテゴリー管理や効率的組み合わせと言う観点から行ってきたがその作業の多くはまだまだつづく事であろう。』 最近の調査では家庭生活における食事時間の重要性が強調されています。レストランはあくせくしている消費者のニーズを上手く利用してきましたが、全体として、今日の家族や社会は家庭で食事を取ることで、より多くの恩恵を受ける事が出来るといえます。小売店は、どうしたらこの傾向を上手く利用できるのであろうか？消費者の買い物や食事へのアプローチと家族団らんの食事を取り戻すために、スーパーマーケットが担うべき役割が多々あります。子供が大きくなっていくにつれて家族団らんが有効である。なぜならば１週間に１〜２度家族で食事をしている家庭に於いて、子供がタバコやアルコールへ走る事が少ない。“ぐれる”という行動が少なくなっている。
シェフが新鮮さを調整している
次なるトレンドは・・食品小売業の戦略として【ＦＭＩセミナーの中からランダムに】 1. 新鮮・・fresh approach チェーンミールは新鮮さに向いていない。 シーズン性のアプローチ・キッチンにもチャレンジがある。 2. フレーバー・・Taste Ｔｏ Ｃｏｍｅ 　Ｆｌａｖｏｒ　Ａｃｒｏｓｓ　Ｂｏａｒｄ シェフは付加価値をつける事を考える必要がある。 3. Ｈｅａｌｔｈｆｕｌ　Ｏｐｔｉｏｎｓ　健康に良い・増進させる。いかにヘルスにリーダーシップを持つか？　新鮮であることと情報についてお客様にアプローチをする、フレッシュネスフオーカス 4. 目に訴える必要性がある。 カラー等活発さを加える事で新鮮さをアピール・・ シェフが左右する。The　Future　of　Meal　Trend・・メニュー・レシピーも変える 5. コンシューマーは忙しく、ミールソリューションを与えてほしいと望んでいる。 6. 健康に良いセレクション・・フレッシュを求めている 7. お客様にカスタム化を行う。 ・正確に自分の意思に合ったもの。 ・情報が正しいかどうか？・・・提供されていない。 ・信頼性・・正しい情報を届ける。 8. 食品を売りながら、調理を教えていない。 9. 害のあるものをなくすことは出来ない。 10. トレンドサーベイ【時代背景を検証】して小売業は ・新しい ┐ ・新鮮 アプローチ ・シンプル ・エンジョイ ┘ 　競争相手が出来る事は対等であることを認識して差別化への流れの構築をしていかねばなりません。 　こうした時代背景の流れの中で、ますます二極化していくであろう食品小売業の流れは大は大の戦いの中で新しい道を選択しなければならないだろうし、中小は中小として地域把握と情報提供による新しい分野を開拓しなければなりません。